一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案,正準(zhǔn)備實(shí)施。
擬訂這套薪酬方案的原則是:保障基本生活的同時(shí),充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性,鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗,強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作,促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。
方案的依據(jù)是:根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果,每月進(jìn)行一次工資核算。
這套方案的特點(diǎn):強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性;工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性;員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化;不強(qiáng)調(diào)資歷,只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn);定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合;業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存,考核是客觀依據(jù),待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道,避免“人治”、主觀臆斷等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中,對(duì)事不對(duì)人,使各位員工身感公正、合理、科學(xué),積極進(jìn)取,促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。
方案制定的方法是:
(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析,和每位員工面談,確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額;
(2)根據(jù)公司、部門(mén)、個(gè)人的考核結(jié)果,確定公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù);
(3)按以下方案確定各位員工的工資額,并按此發(fā)放。
基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門(mén)系數(shù)X個(gè)人績(jī)效系數(shù)
問(wèn)題:這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。
1990年10月,飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬(wàn)元,員工幾十人的小企業(yè),而1991年實(shí)觀利潤(rùn)400萬(wàn)元,1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元,1993年和1994年都超過(guò)2億元。短短幾年,飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá),“牛氣”沖天。但白1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整,然后便不見(jiàn)蹤跡了。這是為什么?1997年6月,消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了,并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。
飛龍集團(tuán)除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營(yíng)銷人才外,從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員,甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象,而且持續(xù)時(shí)間很久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司,外人或許難以想象,公司竟沒(méi)有—個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu),竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低,人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1999年開(kāi)始,飛龍集團(tuán)在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下,盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才,并且安插在企業(yè)所有部門(mén)和機(jī)構(gòu),造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一,導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理,嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展.1992年3月,一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)銷中心上任離開(kāi)公司,營(yíng)銷中心一度陷入混亂。這樣一來(lái),實(shí)際上就造成了無(wú)法管理和不管理。
問(wèn)題:請(qǐng)問(wèn)主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失誤?(用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來(lái)分析)