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某公司年底考評工作剛剛結束，人力資源部對銷售部門員工的績效差距進行了分析。該部門共有員工125名，其中銷售員22名，銷售主管3名，其人員使用效果如圖1所示，部分員工的工作情況和績效表現如表1所示。

某機械公司新任人力資源部部長W先生，在一次研討會上學到了一些他自認為不錯的培訓經驗，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，要求對公司全體人員進行為期一周的脫產計算機培訓以提升全員的計算機操作水平。 不久，該計劃獲批準，公司還專門下拔十幾萬元的培訓費?？梢恢艿呐嘤栠^后，大家對這次培訓說三道四，議論紛紛，除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，白費功夫。大多數人認為，十幾萬元的培訓費只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這次培訓是新官上任點的一把火，是某些領導拿單位的錢往自己臉上貼金!聽到種種議論的W先生則感到委屈：在一個有著傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識，為什么效果這么不理想？當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機知識應該是很有用的，怎么不受歡迎呢？他百思不得其解。